比起2010年红红火火的市场促销活动来，今年的家居照明企业务实了许多。去年的家居照明行业，众多企业大打招商王牌，又是奖奔驰，又是送宝马，还来个“欧洲游”之类的，着实让很多人动了心，一窝蜂抢着做，企业当然是乐呵呵的，反正是来者不拒，抓到一个是一个。但在2011年的家居照明行业，仿佛一夜之间，大部分的企业更加注重经销商的质量，而不是“有奶的就是娘”。

　　更重要的是，作为家居照明企业重要的一项营销支出，终端建设也在要求网点质量方面大幅提升，而不是一味地开发新网点。调查也显示，部分企业在2010年的市场扩张脚步放缓，更多的是注重现有网点的维护，比如像乔森照明，在2009年开发出400多家网点后，在2010年将网点目标数量控制在200家左右，更多的是力求将现有的终端网点维护好，减少终端费用的重复投入。毕竟，企业赚到纯利润才是长久之道。

　　此外，针对今年较为严峻的市场形势，不少家居照明企业在生产、管理等方面都采取了相应的调整措施。在生产体系上，他们打造强势供应链，保证采购、研发、生产、制造环节的畅通，保证交期和出货率，同时，进行经营管理的优化。

　　渠道：多模式探索突围

　　长期以来，家居照明行业都以销售网点论英雄，渠道模式单一，尤其是专卖店模式流行以后，更是出现了“千树万树梨花开”的景象。不过，轰轰烈烈的“造网运动”后，由于网点质量差，终端缺乏操作经验，大批的专卖店相继死去，这引发了大量家居照明企业对渠道模式的思考。

　　分公司模式的兴起正是这种思考的市场表现。今年以来，上海绿源、乔森照明、澳克士、米尼照明等均开始探索分公司的发展模式，毕竟，有着像欧普、雷士这些大哥们成功的分公司模式的借鉴，家居照明企业对分公司模式的动作明显比以往更加大胆和快速。

　　小区域代理制也是今年家居照明企业对渠道模式的调整方向。随着大环境的恶化，如何更有力度地掌控终端成为摆在大家面前的现实问题，但省级物流运营商由于自身实力、发展理念等原因，很难实现厂家的理想，于是将省级区域分拆，打造地市级的区域代理制度成为首选。

　　同时，随着物流成本和运营成本的上升，电子商务也正为众多企业在渠道模式方面的新探索，目前，很多家居照明企业纷纷试水电子商务，但由于电子商务本身还不成熟，很多家居照明企业在电子商务这块也只是“犹抱琵琶半遮脸”。

　　产品：多品类跨界发展

　　企业的产品线就如同交通车道，一条产品线是单行道，多条产品线是多行道。企业如果行驶在多行道上，则道路宽广，视野更开阔，为企业增加了新的利润来源。为了应对寒冬季节，不少家居照明企业从上半年开始就纷纷进行产品线的调整，增加了众多的品类，甚至还跨界进入其它行业，以期通过产品线的拓宽，分解企业的经营风险。

　　今年乔森照明已投入数百万元进行电工新品的研发，8月底，乔森“动感开关”正式亮相并高调宣布进军电工行业。宏光照明在上半年成立了LED事业部，专门研发LED家居产品，新品于七八月份面市。澳克士也宣布“光源+家居+商照+电工”的四轮驱动产品战略。

　　但不同的产品有不同的属性，有的产品可以嫁接到已有的销售渠道，但更多进军新品类的厂家想在渠道共享就得费思量了。像乔森照明进入电工行业，除了在营销团队上建立电工事业部来操作外，整个电工的营销思路、区域政策、经销客户等方面都是从零起步，这样从新开始的介入新领域，除了像乔森这些有实力的厂家可以做之外，对很多中小企业来说无疑会经营雪上加霜。

　　转型：精细化练好内功

　　“股神”巴菲特曾说过：“只有在突然退潮的时候，你才知道谁在裸泳。”虽然，家居照明企业对外普遍表示，这个冬天尽管很冷，但是我已经做好过冬的准备。不管这样的话是否真实状况的表达，但是这个市场永远不会自欺欺人。

　　成本上涨、通货膨胀、楼市调控……一系列因素致使家居照明行业市场萎缩、生意低迷，家居照明市场冷淡，已经成为不争的事实。有观点认为，家居照明企业要走出困局、杀出血路，必须进行产品差异化、渠道差异化、销售模式的改革等等。

　　正所谓“顺势做市，逆势做事”，要寻求这种种的“突破”，在顺势情况之下都难有起色，对于目前的状况，如此高要求企业谈何容易。笔者认为，在家居照明行业寒潮季节，踏踏实实做事，苦练企业内功才是正确之选。家居照明企业要hold住这股寒潮，精细化管理，精细化营销才是不二法门。

　　“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。企业大量资源的投入，往往只能赚取微薄的利润，在目前激烈的市场竞争中利润的好坏，在很大程度上已经由细节决定，尤其是在营销这块，更要建立起量化指标。

　　笔者曾说过，2011年没有春回大地，而是寒冷的冬天。可以预见的是，2012年上半年甚至是全年都将会是更加残酷的严冬季节，但家居照明行业真正意义上的洗牌大战才刚刚开始。

2012年1月5日，主题为“揭秘大地伟业集团的成长密码”的冠军论道企业家沙龙在中山隆重举行，沙龙现场邀请了大地伟业集团董事局主席周伟全先生亲自解秘。来自马来西亚行销学院、华南师范大学等高校的著名专家、教授和来自珠三角各地的优秀企业家、中小企业主共120余人，共同参与了分享。

文化才是企业核动力

周伟全认为，自己创业16年创办了16家企业，而且每家企业都一直在健康发展，在行业中颇具影响力，其背后的核心原因是企业文化。

在企业家沙龙上，周伟全从经营理念、事业部制、企业文化三个方面全方位分析大地伟业集团的成长密码。他认为：“大地伟业集团不断进入新的行业、创立新的公司，不是在打造火车厢，而是在打造联合舰队，因为火车跑多快全靠车头带，但联合舰队却是每支舰都有自己的动力，这个动力就是企业文化。”

在大地伟业集团的企业文化中，周伟全推荐的是国学和稻盛和夫经营哲学。他说“国学精华指点我们如何做人，引进稻盛经营哲学使我们在企业更有明确的道和术。”为此，周伟全把《弟子规》推广到企业中，并将稻盛经营哲学中核心的“敬天爱人”、“以心为本”、“利他经营”全面贯穿到企业日常运作之中。他表示，“企业就是为客户解决问题，为员工搭建舞台，为国家社会作出贡献，顺便为股东带来财富，为自己修行而创建的道场。”

周伟全在沙龙上也在告诫全场的企业家，“企业文化在很大程度上就是老板文化，老板有多快队伍就有多快，带头人有多高，团队就有多高。小胜靠智，大胜靠德，企业从优秀到卓越靠‘术’，但基业长青则要靠‘道’”。

文化创新从老板开始

打造文化核动力，为企业过暖冬，得到了与会企业家们的共鸣。

中山市杨格锁业有限公司总裁杨官贵和伟雄集团果王素事业部总经理黄彪均对此深表同感，在本次企业家沙龙“嘉宾分享”环节，他们一致认为，“一流的企业统一思想，老板就是负责统一思想的人，统一思想的过程就是企业文化塑造的过程。”他们也认为，每个企业、每个老板都有自身的特性，不能生搬硬套，“适合自己的企业文化才是最好的企业文化。”

作为2012年的首场“企业家沙龙”，本次冠军论道论坛组委会还邀请了来自马来西亚行销学院，中国蓝海战略广东省总裁赖劲禈教授。赖教授在分享时也谈到，“企业文化建设是企业一直成功的动力，但要建立一个良性的企业文化，核心是创新，而首先要解决的就是老板的思维创新。”并希望广大企业家们“做500强不如做100年！”

在经济寒冻之际探索暖冬之法，通过对企业文化、老板思维等问题进行了深入剖析和解读，为中小企业的出路寻找答案，本次企业家沙龙受到了与会企业家们的热烈追捧。

来自顺德富信电子的明总听后感叹到：“很精采。有深度，有文化，有人生感悟，有创业和管理经验，主讲嘉宾和互动嘉宾都极有品味和层次。同时，论坛还有意识地组织大家交流，这么多中小企业老板参加，也许你的出现和贡献会给你的业务带来很大的机会，希望以后多组织这样的论坛。”

                               作者：肖南方

窃听风云，暗流汹涌。

7月5日英媒披露《世界新闻报》对伦敦地铁恐怖袭击案事件受害者以及他们家属的电话进行窃听。随后，更多深水被引爆，《世界新闻报》窃听阀门被彻底打开，丑闻如洪水涌出，在英国掀起惊涛骇浪。由英国《世界新闻报》窃听丑闻引发了“多米诺骨牌”效应：同属新闻集团的其他媒体相继被卷入；美国、澳大利亚等国有关媒体操守和新闻监管的调查与反思呼声强劲；窃听丑闻甚至越过媒体边界，在英国警界、政坛引发连锁震荡，卡梅伦首相因此遭遇“上任以来的最大嘲笑”。

新闻是有底线的

作为一个曾经的媒体采访记者，笔者对“窃听丑闻”深感痛恨。但作为一个传播策划者，笔者更愿意从传播受众为何对“窃听丑闻”如此深恶痛绝的角度去看待。就像马云所说，阿里巴巴的问题（指交易平台上爆出2326名“中国供应商”涉嫌欺诈，马云“挥泪斩马谡”。）不拿出来给大家分享，太可惜了。“窃听丑闻”作为传媒界史无前例的大地震，让更多的传播潜规则浮出水面。

在西方新闻史上，大众传媒曾高扬自由的旗帜，为资本主义民主体制的确立和发展摇旗呐喊。西方媒体也常常标榜自己是独立于行政、司法、立法之外的“第四力量”，是传播真相、维护公正的“无冕之王”。但为追求商业利益最大化，媒体不惜采用窃听、贿赂等非法途径获取独家内幕消息，甚至一些媒体为了获得独家新闻而无所不用，已经越过了新闻工作者的道德底线。

从整个“窃听丑闻”进展来看，之所以引起朝野上下一片震怒，就在于这次揭露的丑闻中，不再是以前的“名人窃听”， 窃听对象而是普通人甚至受害人，恶劣程度较之以往更为严重，缺乏对人性的尊重，并扰乱到警方破案。

当然，我们无意去深究事件背后的内幕，至少说明一点，新闻是有底线的，在新闻传播中存在着许多禁忌，我们不要冒天下之大不韪去挑战公众的智力和忍耐极限，否则，将四面楚歌，万劫不复。

传播的三大纪律

据报道，窃听之外《世界新闻报》还有取“料”四招：买新闻—花钱向警察买“料”；钓新闻—记者冒充酋长套“料”；偷新闻—化装清洁工偷取对手新闻；造新闻—制造轰动的“辣妹”绑架案。做过记者的同行都知道，这些招术，大家或多或少都使用过，招术不分高下，最主要的是在于“度”的把握。

近几年来，笔者给众多中小企业培训“哗众传播”或“传播力行销”等课件，同时也在替企业做一些传播咨询或新闻策划。很多老板都希望能够天上掉下些轰动性的新闻来，让企业或品牌一夜之间名闻天下。显然，这是不现实的。

结合自己的传播心得，笔者认为，企业做新闻事件的传播必须遵循三大纪律：第一大纪律是以事实为依据，无论是“新闻套料”还是“花钱买料”，都必须有相关的事实为基础的，谨记“纸是包不住火的”。事实是新闻的生命线。

第二大纪律是以沟通为手段，所谓沟通就包括了互动性，让传播受众参与进来，体验式传播，一方面要关注细分目标受众，另一方面更要注意目标受众的反应，从而作出相应的针对性行动。企业的自吹自擂必然是自欺欺人。第三大纪律是以互惠为目的，惠包括但不限于利、名等，一定要让传播受众能够从企业的新闻事件中达到某种目的，“成人达己”同样适用于企业新闻事件的传播中。

传播的八项注意

企业每天都在思考可以传播的新闻事件，但有的事件是可遇不可求的，看你会不会把握机会；有的事件是有轰动效应的，但其传播成本是你接受不了的；有的事件是需要你“无中生有”去制造的。如此这些，关键看你是不是会利用机会、把握机会及制造机会，将自己的品牌信息与事件一起，置身于高曝光频率的热点事件中，这需要足够的经验和技巧，同时，还需要遵循一些基本的规律，否则，传播将会成为企业难以承受之痛！

那么，企业在做传播时需要注意什么内容呢？笔者依据自己十年的传播感悟，认为有8点可供大家参考：

一是注意事件本身应具有新闻性。就像一个人喝水一样，喝一瓶水很正常，喝十瓶水说明很渴，喝100瓶水就是行为艺术了，只有到这个层面才具备了新闻传播的条件。同样一个性质的事放在不同的背景下，其新闻性也有大小之分。比如“百万年薪招CEO”，放在二十年前一定是一个轰动性新闻，但在今天新闻性就不足了，还不如“百万年薪招清洁工”的新闻性大。

二是注意事件应具有创造性。可以喝的“富亚涂料”成为当年热门的新闻，但今天又来个可以喝的涂料新闻传播的话，只会遗笑大方。三是注意事件应具有可行性。葛优演的“大腕”电影中那种无孔不入的广告植入也只能存在于影视文学创作之中，现实中是不具有可行性的；还有就是像上面所说，有的事件是有轰动效应的，但其传播成本是你接受不了的。

四是注意事件传播的整体性和延续性。很多老板希望一炮而红，而忽视了“罗马不是一天建成”的延续性，在一次轰动性的事件传播后，就偃旗息鼓，导致前功尽弃。五是注意升华新闻事件中的积极意义。如2003年，统一润滑油的广告巧妙地借助伊拉克战事，以“多一些润滑，少一些摩擦”的创意，让广大营销策划人士敬佩到现在。六是注意“规模效应”。当今社会是信息过剩时代，单一渠道单一方式的传播容易被掩盖，必须追求特定时期特定受众的规模传播，才能起到“哗众取宠”之目的。

七是注意新闻事件的时机性。上面说到在新闻传播中存在着许多禁忌，其中时机性也是禁忌之一。例如6月4日前后，因当年的“六四风波”使得这些日子成为政治忌日，期间避讳聚会，忌谈“革命”、“起义”之类的言语，否则，花了钱也上不了新闻。

最后一点就是注意每天上网，关注新闻来源。网络上有海量的新闻资讯，做新闻传播或做新闻策划的，都应该关注每日的新闻资讯，尤其是热点问题，说不定哪条新闻就成为你借力或策划的灵感源泉。

三大纪律，八项注意，以供传播人士飨之。

（更多哗众传播培训系列文章待续中）

 

 

 

文/ 肖南方

故宫终于认错了！

一个由小偷引发的连环丑案，让一直高高在上的故宫博物院频频出现在风口浪尖。从5月8日失窃，犯罪嫌犯在故宫眼皮低下逍遥逃走；到网友批露“福建宫建全球顶级富豪私人会所”之事，再到5月13日赠送锦旗的丢人事件，再到对错别字的“厚重”解释，直到昨天（5月16日）的认错，笔者一直在关注事态的进展。

作为一个历史品牌“故宫”，此时应该说是面临着内忧外患的危机状态，很遗憾的是，笔者并没有看到相关专业的危机公关表现。

 

故宫犯了三大忌

事实上，5月16日的认错尤其说是故宫的故作姿态，还不如说是找了个替罪羊。笔者查阅了相关报道及故宫的官方微博，发现此次错误是“院保卫部门负责”，“未再交院里检查”，“在媒体质疑时，该部门未请示院领导”，处理结果是“给予当事人严肃的批评教育，并采取了补救措施”。字里行间都是别人的错，与“院领导”无关。

作为一个从事品牌传播近十年的专业人士，笔者认为，故宫在整个事件的发展过程中，至少犯了三点危机公关的大忌：

一是逃避问题，强词夺理。如有网民指出“撼”为错别字时，故宫相关负责人却坚持“撼”字没错，这样用是“显得厚重”，从而引发外界更大的质疑。针对故宫的本次表态，又有网友认为是在推脱责任，相信又会有新一轮的议论高潮。

二是反应迟缓。对于危机公关来说，时间就是生命，因为在任何一个事态刚发展的时候，公众会有一个观望期，此时是因势利导的最佳时机。可惜故宫出现的每一个事件都似乎是在慢半拍，除了送锦旗来得及时外，其它的申明都要延续2-3天的时间，也许是要经过层层审批的原因吧。

三是被动出击。从5月8日丢物起，故宫的每次申明、每次表态、每次信息批露，都是被动的。笔者早就五六年前曾在广州日报报业集团做财经记者，知道记者都有“扒粪习惯”和“围猎行动”，更何况现在是全民惯青时代。相信故宫不主动批露相关信息，任由事态自由发展下去，故宫还有更多的丑态被“扒”出来。

 

低成本四招化解危机

那么，处在危机四伏下的故宫品牌该如何做好公关呢？在品牌传播专家肖南方看来，至少可以从以下四方面入手：

一是组建以院领导为首的危机公关小组，建立新闻发言人制度。从上述可以看出，无论是反应迟缓还是被动出击，都是因为没有专职的而且分工明确的危机公关小组所致，导致件件事件需要层层审批。

二是主动召开新闻发布会。从目前的传播范围来看，故宫的系列危机已由网络迅速蔓延至报纸、电视和杂志等全媒体，那么，确保主流媒体的信息引导就非常的关键了。召开新闻发布会，与主流媒体面对面进行沟通，针对各种信息进行披露与解释，从而回归到主旋律上来，而不是任由媒体的“扒粪”。

三是每天更新信息。为了满足更多层次、更多公众对信息的关注度与参与度，除了与主流媒体沟通外，其它的沟通平台也是必须的，而且每天应该将最新的信息公布于众。目前故宫除了官方微博外，没有其它的沟通平台，而且还不是每天更新，这让急于了解进展的公众充满了相象空间。

四是态度要真诚。从笔者接触过的案例来看，任何一个品牌的危机公关失败很大程度上就在于态度不真诚，且试图挑战公众的智力底限。这显然是故宫现阶段最大的问题所在。

除了上述低成本的四招操作外，还可以花点银子做些事件营销，如主流媒体参观故宫最新的安保设施，故宫保卫与中南海保镖联动等等。

 

危机处理的三不原则

事实上，危机公关是每个企业、每个品牌都有可能遇到的事件，如何避免像故宫这种丢物又丢人的危机呢？

依据品牌传播专家肖南方近十年的操作经验，当企业遇到危机时，首先要坚持“三不原则”：一不抵赖：企业在第一时间认错而不是辩解。二不强硬：企业该诚实低调，并向消费者或公众道歉。三不松懈：企业要主动并随时与外界保持联系。

对此，英国公关专家里杰斯特也曾提出过危机处理的三“T”原则：一是Tell your own tale （以我为主提供信息）；二是Tell it fast（尽快提供信息）；三是Tell it all（提供全部信息）。也就是说，品牌在处理危机公关时，可以用“三不原则”做基础，以“三T原则”为运用，将危机化解。

笔者认为，危机公关处理的结果可以分为两个层次：一是转危为安，恢复组织生存和发展的常态，重新缔结与目标公众的良性互动关系。二是化危为机，将危机转化为组织的机遇，每一次危机既可能孕育导致失败的种子，也可能酝酿取得成功的希望。

所以，很多人都在讲要将“危”转化为“机”，但实际上，这是一个很高的境界，很多危机公关的结果能够转“危”为“安”就已是很不错了。

 

媒体采访的四点注意

还有一点值得注意，在危机公关过程中，涉及到信息披露的问题，那么，如何应对媒介采访也是一个非常重要的问题。除了运用“三不”与“三T”原则外，新闻发言人的选择以及新闻发言人的发言都必须注意的。

这里想重点谈谈应对媒介采访时须注意的问题：首先是有备而来。在召开新闻会布会或与媒体沟通会之前，一定要先模拟假想问题，认真调研，做好充分准备，最好还草拟好问题的回复标准稿。

二是心态积极。当事人一定要理解记者，积极配合、态度平和。笔者也曾做过记者，作为一个社会现象的观察者和记录者，记者需要对事情发展的进程知情，不得粗暴对待记者，因为粗暴或无可奉告本身就是一种姿态，媒体可以直接刊登。

三是实事求是。讲真话，态度诚恳，言之有物。危机公关出来后，最忌强词夺理，挑战公众智力底限，也忌讳言词空洞，官样文章，这些都是缺少诚意的表现。

四是要学会沟通。在接受采访时对重要的信息适时重复，对敏感的话题灵活变换主题等，都是新闻发言人必须懂得的技巧，而且一定要记住，慎用幽默，因为危机公关是一件很严肃的事件，不适宜太轻松幽默。

但愿故宫博物院能够转“危”为“安”甚至是转“危”为“机”，毕竟，一个品牌的建立不是那么容易的事，我们需要包容与理解。

江湖地位定位品牌传播

作者：肖南方

近来和珠三角诸多中小企业的老板在培训与咨询时，发现一些值得关注的现象：要么这些老板对品牌传播嗤之以鼻，要么对品牌传播奉若神明，希望通过一个事件、一个新闻的传播，自己企业的品牌大厦像人民币一样屹立在全国亿万消费者心中。

显然，这些都是对品牌传播不成熟的看法，也正是因为存在着有太多的老板对品牌传播在认识上的差距，说明我们中小企业在品牌传播方面还处在初级阶段。

 

品牌成长四段论

很多咨询公司或公关公司在对企业传播做出决策之前，都要对品牌现状诊断下，从而得出该品牌处在一个什么阶段，目前是一个什么形象等面上的认识。

依据笔者十年品牌传播的经历，无论品牌如何发展，有四个阶段是必须经历的过程：首先是认识阶段。即一个新品牌诞生后，首先需要告之他的标识符号、名称、广告语、行业属性等信息，从而形成一个面上的认识，这是消费者对一个品牌在形式上的确认。笔者在北京师范大学珠海分校讲课时曾开玩笑说，一个品牌在消费者心目中建立的过程就像是男女恋爱过程，一开始是处在认识阶段，知道对方的姓名、性别、年龄、高矮胖瘦、帅美俊丑等一些面上的认识而已。

接下来就是认知阶段，即公众开始了解这个品牌的具体内涵，如营销、品质、规模、技术、服务，甚至是渠道拓展、促销推广等层面上的信息，这是消费者对一个品牌在内容上的确认。就像男女之间进一步了解了对方的爱好兴趣、特长与缺点、教育程度、言谈举止，甚至对方的家庭、朋友圈子等情况，这个一个深发展的阶段，只有经历到这个阶段的品牌才有知名度可言。所以，很多人认为新品牌要上中央电视台去提升知名度，这是错误的说法，充其量是一个认识度，混个脸熟罢了。

第三阶段是认同阶段，在经历过认识、认知阶段后，消费者对一个品牌从形式到内容都有一个全面的认识了，并随着认识的深入，开始对这个品牌的价值观、企业文化、管理理念、社会责任、创业精神等意识形态层面上的信息，有了新的认知进而认同，这是消费者对一个品牌在态度上的确认，此时的品牌才能真正叫做是品牌。例如宝马倡导的“驾驶乐趣”、沃尔沃的安全、海尔的五星级服务、格力的工业精神等。

第四阶段是认购阶段，当然就是购买该品牌的产品或服务的阶段，这是消费者对一个品牌在行动上的确认。让消费者认购也是品牌的终极追求目标。

 

认清你的江湖地位

虽然上述四个阶段都是品牌发展的必经阶段，但每个成长阶段的周期却因每个品牌的操作手法或行业属性等不一样而不同。

如很多品牌是认识阶段和认知阶段同步进行，既有多媒体、高频次、集中投放的广告，也有用事件行销提高关注度、话题性的营销策划配合。对于很多欲做品牌的老板来说，从认识阶段到认知阶段都做得很好，敢干投入，但因操作手法或者说是其它原因，品牌迟迟不能进入到认同和认购阶段，结果中途折戟而返，打击投资信心的同时，还常常唉叹“品牌就像鬼，常听说过，但从来没有遇到过”。

也有的品牌已经到了认同阶段，但转到认购阶段却是异常漫长，比如很多消费者虽然对宝马奔驰品牌的认同感很强，但因消费能力无法升华至认购阶段。

因此，我们在做品牌传播时，就必须认清我们品牌所处的阶段，从而做到有的放矢。品牌所处的阶段不同，在江湖中的地位也就不同，同样一个事件营销，同样一句话，不同江湖地位的品牌，传播出来效果完全不一样。比如同样是降价，行业大哥可以说是整肃行业、清理杂牌，但要是一个新品牌说同样的话，说什么要进行行业洗牌之类，可能还会遭到同行的笑话，没人相信呀！

中国很多行业都有着不安分的挑战者，通过不按常理出牌、颠覆行业“潜规则”，从而实现了自身发展的“撑杆跳”。微波炉领域的格兰仕、空调领域的奥克斯、保健品领域的脑白金、润滑油领域的统一、乳品领域的蒙牛、流通领域的国美等。可以说每个挑战者都是采取了非常规的发展手段，在挑战者成长的每个阶段中，运用不同的传播手法不同的传播招术，有些已经成为行业的领导者，有些正在成为行业的领导者，有些至今都保持着对领导品牌强有力的竞争性。

孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，是谓巧能成事！因此，在品牌成长的过程中，须认清每个阶段的江湖地位，“顺详敌之意”，品牌传播才能“千里杀将”。

 

四千万做好低成本传播

由于工作的原因，平时常接触一些敢于做品牌的老板，但在和他们交谈过程，发现一些传播上的通病。在营销传播专家肖南方看来，中小企业主要存在着四大传播通病。

第一、少量投入被淹没。中小企业因为没有钱去做广告，但是又想扩大知名度，于是很多中小企业就想少投入一点，去试试水，先看看怎么样。要知道，在信息爆炸时代，广告如果不能实现较高的到达率和频次要求，就会被淹没在海量的信息中，不能引起受众关注。许多中小企抱着试试看的态度，投入少量的钱做传播，结果都是打了水漂。因此，在这里我送大家“四千万”做传播。第一个千万是：千万别抱着试试看的态度，投入少量的钱做传播。中小企业做传播记住一句话：用赌不用试。

第二是大量投入无平台。有些企业资金充足，又想做大，于是拿出几千万，兜着那些钱砸央视，结果呢，投入面大，信息传播强度大，但企业缺乏相应的渠道，终端和消费者的对应，投放效果不能落地。也就是说，本来是区域市场的强势品牌，影响力只是在你周边的区域市场，我们想大量的产出，让我们产品效益最大化，但是呢，产品线不足以支撑全国市场、内部团队不足以支撑全国市场等等，基础平台都没有做好，这个时候你搞央视广告出来，谁去落地呢？事实上很多企业，一不小心就砸了钱，经常犯这种毛病，先砸再说，结果是你这些钱就是浪费的。因此，第二个千万就是：千万别忽视了传播和落地的匹配。

 

做传播必须带动销量

第三是简单投入效果差。举个例子，很多企业都面临招商问题。在招商前期的传播时，很多企业都喜欢选择简单直接传播方式，选择当地发行量大的大众媒体，比如同时启动10个城市的晚报20个1/4版的广告，希望两个月砸出一个大洞来。首先要承认的是，当时当地效果是较为明显的，因为信息传播单位强度大，但是，四个月之后，钱花了100多万，你会发现真正意义上能够给企业带来利益的很少，为什么呢？因为我们忘了，招商是一个系统工程，这种简单的投入根本难以解决信息的持久度和有效达成度。因此，我送出的第三个千万是：千万别忽视了传播目的有效达成度。

第四个通病是复杂投入缺能力。很多企业一心想做大，希望一口吃成一个胖子出来，所以呢，在传播时，希望毕其功于一役。比如某个商城项目在传播时，9份报纸40个版的广告、15个版的新闻、1个月校园DM广告、4个月公交车身广告、车载电视广告、5次大型公益活动参与。但结果呢？效果很差，开业1年，人流只有同业的1\5周边的1\4。为什么呢？因为虽然采用组合传播方式，但没有传播主题，没有目标媒体选择，没有规划传播时间，没有传播价值设计，传播没有管理，传播没有实施机构和专人，传播后没有销售对接。我经常强调一个观点，做传播是品牌的提升，品牌的传播不能带动你销售的提升，你的传播就是失败的传播。因此，第四个千万就是：千万别忽视了传播主题价值和传播后的销售对接。

（更多哗众传播培训系列文章待续中）

照明企业呼唤“带头大哥”变法图强

文/肖南方

前两篇文章着重阐述了照明企业转型的战略问题和产品问题，作为三部曲的结尾篇，我想谈谈人的因素。毕竟，再完美的方案，再周详的计划，都需要人去执行，否则只是束之高阁的一纸空文。

 

照明业将迎来战国时代

从2010年起，照明行业迎来了巨大的发展机遇，首先以“低碳经济”、“节能减排”的政策下，科技部推出的十城万盏工程，以及政府补贴推广的节能灯，让商业照明、交通照明、家居照明节能呼声高涨，同时以LED灯具、太阳能路灯等新宠刺激，致使照明行业如火如荼。而在灯饰照明市场上，灯饰城、灯具批发城、专卖店频频崛起，这也主要体现灯饰消费水平整体提高，以及装修快速带动继继家具、家电之后的又一主流家居消费行业。

目前，照明电器行业企业数量达1万多家，其中照明电器生产企业5000多家，灯具生产企业约3000家，电光源企业约1000家，其余为电器附件、灯头灯座及专用材料生产企业，整体行业进入门槛较低，业内各家企业的市场占有率也非常低。正因为巨大的市场前景，“引无数英雄竞折腰”，只要足够胆大，三几个人都可以扯大旗高呼做品牌了。

而先行者却通过创新的渠道变革、激烈的市场营销战完成了规模扩张的第一步。进入了新时代的中国照明业，各品牌之间连问题都是同质化的，产品同质、营销同质、渠道同质等是共同面临的问题。企业每一个新产品以“昙花一现”的速度成为昨日黄花，营销战术也仅仅能“各领风骚三五月”而已。

随着红星美凯龙、居然之家等全国连锁专业建材城的崛起，以及照明企业自己在全国开设的专卖连锁店或专卖城，加上区域性的专业灯饰城、灯具批发城、灯具配件城、五金店等等，渠道的繁多使得消费者对品牌的渴望越来越强烈，照明业呼唤“品牌时代”的到来。

这让笔者想起了春秋战国群雄并起的年代，相传春秋初期诸侯列国140多个，经过连年兼并，到公元前475年，战国七雄开始形成。战国七雄的形成使得原本的战略缓冲空间不复存在，各大国不得不直接面对残酷的竞争格局。由此判断，照明业也将在不久的未来进入“战国时代”。

 

竞争压力下的变法图强

随着市场多元化时代的到来，原来照明企业所熟悉的生存环境，已经变得面目全非，企业运营的各个环节都有了全新的演绎。而生存环境的变化，其实质也是照明企业成长模式变化的反应，因为企业的生存环境变化足以影响企业的成长之路。

正如从“春秋五霸”到“战国七雄”的演变过程中，各诸侯国在竞争中谋求生存的同时，富国强兵成了各国决策层的首要考量目标，一系列的变法改革应时展开。比如秦国的商鞅变法，齐国的邹忌改革，楚国的吴起改制，赵国的胡服骑射等，变法图强增强了国力，使国家迅速崛起，成为当时仅存的七雄之一的国家。而一些未能先行先试的诸侯国，先后被兼并和消灭。

自2008年金融风暴之后，照明行业众多品牌明显加大了变法图强的步伐，尤其是在市场营销领域，希望通过营销策划来带动生产、研发的建设。组建营销机构、聘请营销总监、建设营销团队、企业形象设计、ISO9000的导入等等，近两年来，照明企业更纷纷下“猛药”明星代言、娱乐营销、网络推广、央视广告等等，让照明行业风起云涌、争战春秋。

笔者也是在2008年从家电行业因偶然因素转入到照明行业中来的，一进入企业，便开始主导企业大刀阔斧地在行业布局，启动目前众所周知的乔森照明“千店名家计划”。2009年，统一全国渠道价格体系，在渠道初步格局建立的基础上，又进行渠道的深耕细作，通过调整经销商布局，优化经销商结构，使渠道分布更加合理、高效，拓展速度和质量都远超竞争企业，同时，以乔森照明品牌为导向，启动了“千城明灯推广”、“厂商合作峰会”、“精品导购培训”、“VIP客户零距离交流会”、“总裁荣誉宴”等一系列具有创新性的营销活动，加之行之有效的事件营销和新闻传播组合，快速建立了在行业的地位。随后更是千万巨资启动央视传播计划，在尝试从行业品牌向大众品牌的过渡。

系列的变革图强，在有效增强厂商之间合作友谊的同时，也在全国市场掀起一股旋风，企业品牌从不入流的小角色经过近三年的打造后，在行业内得到了有效的口碑传播，成为家居照明领域最为看好的实力品牌。

 

领导团队需要“带头大哥”

任何一种变革，都是对原有制度的一种改变，必然会影响原有体系中各成员的利益，企业内的各种变法图强的措施也不例外。因此，变革时各组织成员的思想统一显得尤其重要。首先，公司的领军人物必须支持和坚持，勇于尝试，也不因变革中出现一些未预知的状况或者目标的未达成而进行大方向的改变。笔者在公司的很多改革措施都是因为乔森照明老板的大力支持和力排众议，才得以实施。

其次，必须拥有一支高效的领导团队，保证变革方案的有效执行。中国有句俗语叫“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。毛泽东也指出，“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。”企业管理团队的经营思想和管理理念不仅决定着企业转型升级的成败，同时，也将对一个企业的兴衰产生重要的影响。

翻开春秋战国的变法图强史，也是一部能人辈出的历史。魏国在魏文侯即位后，任用李悝进行变法。楚国的楚悼王即位后，任命吴起为令尹，主持变法。韩国在韩昭侯时，任用申不害为相进行改革。赵国在赵武灵王时，改革军制，推行胡服骑射。齐国在齐威王时，任用邹忌为相进行改革，广开言路，整顿吏治。燕昭王时筑黄金台招揽贤士，得到乐毅等人的辅佐。变法改革最彻底的秦国，秦孝公先后两次任用商鞅进行变法。正是在这些“带头大哥”的作用下，才有了富国强兵的梦想，才有了赫赫盛名的战国七雄。

反观照明行业的企业，绝大部分照明灯饰企业在成立之初并没有将培养人才和储备人才放在重要位置，也没有足够的责权和信任给到企业的管理团队，变法图强只是一句口号而已。况且，很多照明企业的老板希望职业经理人一到位立即能够把“稻草”变成金条，没有耐心等到改革有成效的那天，照明企业营销总监的平均寿命不足一年就是明证呀。

俗语有云：“用人智者上，用人力者中，用己力者下”，放至企业管理之中，时髦的说法就是：一流的老板管人，二流的老板管事，三流的老板做事。日益激烈的品牌争霸战争需要富国强兵，变法图强，但只有任贤唯能，放心与放权双管齐下，方能最终称霸天下。

品类突破才是照明业突围之道

文/肖南方

在上一篇文章中，笔者谈到众多照明品牌要脱颖而出应该回归到营销的本质——产品，以产品领先策略进行品牌突围。那么究竟如何进行产品领先呢？

 

当仿灯已成为一种习惯

同质化是照明行业心中永远的痛，仿灯已成为笼罩在照明行业的巨大阴影。当你从古镇十里灯饰长街从头走到尾，或者是在全国各地任一终端市场逛上一圈，你会很惊讶的发现，许多由不同厂家生产出来的产品居然样式雷同，基本上只是在细节上有些出入，业内人士称之为“抄灯、仿灯”。

更要命的是，为了消除同质化而制定的“差异化”战略策略，在各种渠道的影响下，也不可避免地出现了差异化的同质。在市场营销上，各品牌都表示要走品牌化路线，加强经销商的互动，从形象店设计、终端广告、专卖店管理、促销推广、售后服务等方面来帮助经销商。但当我们翻开报纸后就知道了，原来在营销上各个品牌自认为“差异化”的营销策略还是大同小异，只是细节微末不同！

产品同质，技术同质，价格同质，渠道同质……照明行业被同质化竞争的阴影笼罩着。有识之士都明白同质化竞争最后结局的残酷和惨烈，但风雨欲来，其奈何乎？

 

品类突破才是王者之道

面临着同质化的种种情形，为了避免最后的恶果出现，一些有识之士提出了一个新概念—— “差异化”，“我们要做不同的产品，提供不同的服务”，但我们刚才也看到了，所谓的差异化也只是同质化的差异。

如何突破？我想这就回归到上篇文章提到的第一个问题：企业的赢利模式是什么？只有确定了“我们要赚谁的钱”，才能确定“拿什么去赚钱”，而这个“拿什么去赚钱”就涉及到一个产品定位了。

笔者认为，一个准确的产品品类定位比什么都重要，也就是说“我能代表什么”？因为要塑造消费者的心理认识，实施品牌营销的核心就得明确的告诉消费者我是卖什么的！一个品牌，只有当它能够代表一个什么东西的时候，它才能成其为一个品牌，就像雷士代表商业照明，欧普代表家居照明一样。这一两年来，严重同质化的电工开关领域中，一个叫“家的”的品牌迅速成长为可以和TNV、TCL、福田等一线品牌叫板的品牌，原因就是以“钢架开关”为品类突破点。

当然，产品开发要走差异化是很难的，产品设计也很难差异化，目前，很多有识之士都提到要搞技术创新之类的话，但实际上，照明灯饰行业整体企业的规模就不会很大，很难有重大的科研费用投入。

那么照明企业的产品品类定位是不是可以从产品概念上先进行差异化呢？先提出很多新的产品概念来，我们常讲，首先要“产品概念化”，也就是说做营销，首先要给产品赋予一个概念；然后，就要“概念产品化”，即要把概念落实到具体的产品开发和设计上去，让产品真正能够体现这个概念。否则，没有落地的产品概念，那就只是一张皮而已。目前，众多照明企业已经在开始进行第一步“产品概念化”的工作，比如同样是家居照明领域，亮迪提出智能照明、奥克士的情景照明、钜豪的健康照明等，都是不错的概念。只是有无“概念产品化”就是这些品牌下一步所要思考的问题了。

笔者认为，将品牌定位聚焦在产品某个鲜明的功能特点上，以产品功能差异或概念差异为导向进行品牌定位，也是一条突围之道，而这个产品差异就必须依附在“企业的赢利模式是什么”的身上。

 

产品创新还有一个过程

如果推出的新品好卖，那么不出几天，费尽心力研制出来的新灯就成了“公共资源”的现象在照明行业遍地都是。而研发厂家由于在新灯研发方面投入大量人力物力，使得产品成本偏高，导致市场价格也要高出“仿灯者”许多，结果开发新品反被弄得苦不堪言，这也是为何很多企业不愿意创新的原因所在。更何况，由于整体规模较小，照明企业要进行一些创造性的产品技术研发是很有难度的。

以笔者所在的企业为例，鉴于企业技术开发实力所限，笔者提出先确定好赢利模式后，再进行产品品类定位，进而让“概念产品化”落地。在具体操作上，笔者提出企业要专注于产品研发与销售。并从公司现实的条件入手，提出公司的产品研发前期可专注于外观开发和光源研究。光源是公司的基础，也是保障。至于外观设计，公司可专门聘用一批外观设计高手或外协专业设计公司，结合市场一线的需求，每月或每季评估一次，交与外协厂进行配件制造，公司进行组装，定期出新品。这样的话，公司投入不会很大，产品创新速度也很快。

同时，笔者在公司还大胆地提出制造外包的设想。依据微笑曲线的原理，制造环节是投入产出比最低的环节，也是最难以控制的环节，目前很多中小型照明企业的产品质量波动较大、招工难、品管队伍庞大等都是此环节的衍生问题。笔者提出可外包众多非核心的车间或将这些车间进行“体制内的承包”，提升生产效率。公司重点建立光源车间和吸顶灯的组装车间，众多的配件制造则由专业的外协厂来完成，毕竟术业有专攻。

当然，照明企业的产品创新还有一个很长的过程。尤其是今年原材料价格上涨，市场不够活跃，门市租金、人员工资都有大幅上涨，模仿与跟随的企业很难再有价格的竞争优势，但品牌照明企业则突显了规模制造优势、管理优势，如果加上产品的竞争优势，行业洗牌也就势在必行了，但是，有多少企业设有产品管理部门呢？又有多少企业设立了产品经理的职位呢？

“善弈者谋势，不善弈者谋子”，做企业也一样，有了战略，路再长，总有一天会走到。正处于快速发展阶段的照明行业，应着手去思考和选择未来的发展战略，正如蒙牛所言：思路决定出路，布局决定结局。

照明企业明天的奶酪在哪里

文/肖南方

近年原材料和上游零部件价格不断上升，加之劳动力成本提高等，造成了生产成本上升的问题。而且，消费者品牌意识增强、经销渠道费用水平逐年上涨，在诸多因素的共同作用下，众多照明企业都提出了转型的口号。

之前，我和一些照明企业的老板或老总们也聊起过，2011年的照明企业有些萎靡不振，突围已成为大家的共识；之后接受一些媒体采访时，也常常提到照明企业如何转型的问题。因此，在照明企业发展到现在转型的十字路口，我觉得有必要探讨几个问题。

 

企业的赢利模式是什么？

其实，这个问题的核心可以分解成三个问题：企业要赚谁的钱、拿什么去赚钱、怎么去赚钱。也许很多照明企业会认为，产品定价高一点，费用压缩一点，成本降低一点，日常节约一点，企业自然就赢利了。

事情如果是这么简单的话，照明企业还须谈什么转型呢？以某家居照明企业为例，2010年内销完成1多个亿元的销售额，在家居照明领域来说，应该算是中型企业了。但深入分解一下这个企业的销售结构后，你会发现现实是如此的残酷：该司2010年全国新建店估计在300家左右，每家店面的产品挂样，加上由于大量搞渠道促销造成渠道库存的大量积压，全年下来，实际销售额还不足6000万元，平均到每家店面的年销量可能还不足10万元。

抛开这些店面能否很好地实现赢利的问题，从厂家的角度来看，企业是否能够依靠这些终端店面来获得企业的持续赢利呢？这些店面能支撑起这个企业未来5亿元的销售额吗？如果要做到10亿，又需要开多少家店呢？

个人的观点是，任何一个照明企业在起步阶段都是必须依靠这种赢利模式，这是一个必经过程，但发展到一定阶段后，尤其是很多企业靠这种模式完成原始资本积累后，单纯依靠这种赢利模式，可能可以维持企业的现状销售，但要取得更大业绩的话，得重新思考赢利模式的问题。

 

企业的营销模式是什么？

这点与前面的“赢利模式是什么？”有点相似，但我还是想单独列出来，也许是常年在营销系统的缘故吧。不可否认，接近90%以上的照明企业，走的都是生产型道路；只有少量的照明企业，开始走品牌经营道路。而就在这为数不多的走品牌道路的企业中，其基本的运作模式也主要就是专卖店模式、五金渠道模式和工程模式。

目前，家居照明行业一窝蜂采用专卖店模式，或者说是进入五金渠道，但事实上，很多企业因为没有相应的产品配套，进入这些渠道后又显得力不从心。

回顾一下照明业一线品牌的营销模式：三雄极光擅长工程营销，华艺也是工程高手，佛山照明是流通类产品大行其道，欧普与地产业结盟，雷士是工程与设计师渠道双管齐下……但是，很多企业的亮点呢？以渠道模式见长吗？以产品模式的创新见长吗？还是以多元化的营销活动见长呢？

  以笔者任职的企业来说，由于企业还徘徊在二线品牌上，其运作模式只能采取一些踏踏实实的营销服务来作为亮点支撑。笔者为此在企业内部一直在强调要加强对渠道的服务，实施渠道重心下沉，真正为经销商用心服务，帮助加盟商开店、开好店、赚到钱。我们只有“开一家，成一家”、“保姆式服务模式”的营销策略，才能在传统的营销领域里得到广大加盟商的追捧。

 

   企业的核心竞争力在哪里？

   目前，照明行业很多品牌的销售态势还是比较良好的，但要保持渠道的长期激情和品牌忠诚，企业有哪些是值得自豪的竞争优势呢？如果说雷士的核心竞争力是技术和渠道，欧普的核心竞争力是品牌和研发，那么很多品牌的核心竞争力又是什么呢？

核心竞争力是产品吗？目前，很多企业占据公司主流销售额的产品基本上是OEM的，企业基本上没有什么掌控权，而且还受制于这些OEM厂商的波动，目前原材料价格上涨导致行业众多品牌除了涨价别无他途就是明证。

核心竞争力是渠道吗？目前很多企业在所有物流级的代理商中的经营格局中占有主要地位（就是说品牌产品占有他们代理公司销售额40%以上）的有哪些客户呢？企业不是这些代理商销售结构的主要组成部分的话，他们又怎么会是企业的核心竞争力呢？

企业的核心竞争力是营销策略吗？是品牌吗？是研发与技术吗？深究下去，我们会发现，很多做得比较优秀的品牌其实际上，只是比现在那些挣扎在红海岸边的企业略有比较优势而已，众多照明品牌该如何脱颖而出呢？

个人的观点是：回归到营销的本质——产品，打造产品领先策略，那么，该打造哪些产品？如何打造产品的核心竞争优势，并进一步演变成企业的核心竞争力呢？这点笔者在下一篇文章中来详细述说。

也许，很多企业认为考虑这些问题为时过早，杞人忧天，但如果我们不想在激烈的红海勇猛搏击中“杀敌一千，自损八百”，我想我们应该早点去寻找属于自己的“独孤九剑”，否则，明天的奶酪会在哪里？