益华四海电器左侧进门便是冰洗专区，这是中山市本土最强劲的家电卖场，李明超一眼就看到了威力洗衣机的专柜：摆放整齐的样机、款式多样的宣传物料、络绎不绝的人流。李不禁露出满意的笑容。
李明超是中山东菱威力电器有限公司副总经理兼国内营销中心总经理，就在半个月前，就在此地，李明超把负责中山区域的商务处负责人狠狠地训了一顿，那时的专柜形象可以用杂乱无章来形容，在大为光火之余，李明超要求区域负责人在15天内把中山区域的所有终端形象进行全面改观，否则，就宣布立即下课。显然，李的要求已经达到。
这是李明超对威力洗衣机终端形象整顿的试验，为了重新树立威力洗衣机的专业形象，接下来的12月至元旦促销期间，李明超决定开展威力自并购以来的首次全国性终端大检查，为08年的进入一级市场进行终端渗透做好基础。
模式改造
“消费者对威力洗衣机的感情还是很深厚的。”李明超表示，“这也是当初东菱凯琴集团非常看中威力品牌的一点。”作为近年来家电老品牌复出的一颗耀眼星星，威力目前正逐渐得到市场的认可。
在上个世纪八九十年代，威力曾经是洗衣机行业的霸主，“拥有一台威力洗衣机”曾是老一代中国人心中的梦想，然而，多年改制的艰难让威力洗衣机一度退出一线阵营。在经历了国企改制阵痛，历经银兴、科龙民营重组，洗衣机大王亟需外部强力输血摆脱运作困境，以重新焕发生机。
2005年10月，以“西式小家电”驰名业内的中国小家电“西征冠军”广东东菱凯琴集团，在与众多企业争夺威力的角逐中黑马胜出，投资1.5亿元巨资入主威力洗衣机，组建中山东菱威力电器有限公司，开始对威力再度进行民营化改造。
然而，和其他的很多并购案有所不同的是，东菱凯琴并购威力后所采用的运营模式是改造式发展。李明超认为，企业并购后的运营模式可以分为三类：一类是改革式，即通过暴风骤雨式的一刀切，使企业快速进入新时代，如当年顾雏军的格林柯尔并购科龙；一类是改良式，即通过温水煮青蛙式的润物细无声，在新旧融合的基础之上推陈出新，如美的并购荣事达；另一类就是改造式，即通过注入新元素使企业具备自身造血功能，从而脱胎换骨，如海尔的系列并购案。
据李明超介绍，东菱凯琴集团和海尔一样，采取的都是改造式发展模式。东菱集团把成熟的小家电项目，包括微波炉、制冷项目，注入到了收购后的东菱威力这个企业里来。这些产品和运作平台以及客户网络都是非常成熟的，而且也是在盈利的项目，因此，威力从并购开始起步，就已经是在高起点上面运作，使得威力品牌在整个企业一开始运作的时候，就已经具备了整个企业的造血功能，为威力的重新改造奠定了良好的基础。
亮剑打假
然而，好的起点和好的运营模式并不意味着一帆风顺。
“威力神手”、“威力火金刚”、“威力神童”……如果不是在威力公司，你根本想不到现在市场上有这么多“威力”产品并不是来自威力本身。
作为国内市场的负责人，李明超指出，从2005年“威力”商标作为老品牌复出，就有企业盯上了这个招牌。“开始的时候，不少公司直接把‘威力’的商标贴到自己生产的洗衣机上，到后来直接发展到自己设计商标，但都没有离开‘威力’这个‘亲戚’。”而且这些洗衣机企业的名称也都是什么“揭阳威力”、“湖南威力”、“山东威力”，改改汉字、变变字体，贴上洗衣机上就开始卖。
最让李明超和他的市场销售人员感到无奈的，是这些“威力”的蚕食策略。李明超介绍到，这些产品名字或企业名称与“威力”相像，但都不集中在一个区域或城市，如“威力火金刚”集中在河南、河北等区域，“威力神手”主要集中在湖南、江西等区域，由于这些品牌产量不大，所以各自占有一小部分市场，一点一点“蚕食”市场。
据他们了解，很多厂家甚至就拿着一张尚未批复或根本没有注册的商标，到外地“定牌”做，甚至还有部分是批发商也直接从浙江某些厂家“定牌”威力洗衣机。这些产品的价格比正规产品便宜四分之一还多，但质量难以恭维。东菱威力公司的售后服务部门也经常接到其他厂家产品的报修电话。
这么多“威力”在市场上跑，夹在其中的“威力”已经是精疲力尽。李明超说，公司专门成立了“法务办”，3个法务人员就在市场上转，因为没有执法权，只能请求当地的工商等部门配合。2006年，威力洗衣机启动“正本清源，重拳出击”的亮剑行动全国行活动，在全国性范围内对各类假冒伪劣行为进行严惩。就在2007年10月，东菱威力电器在湖南市场起诉了生产假威力洗衣机的浙江某生产厂家。近期，李明超又再度发文要求内销公司各区域收集“威力火金刚”、“威力神手”等“品牌”的信息。
更让人挠头的是，在一些地区，打假后没多久又“死灰复燃”。有的企业甚至在甲城市注册商标、在乙城市加工生产、在广东甚至是在中山注册公司，更增加了打击的难度。这些所谓的“品牌”的出现，对于企业是双重损失：一方面打击造假成本越来越高，另一方面市场的损失也越来越大。有的企业根本没有在工商部门注册，“打一枪换一个地方”是常有的事情。
对此，李明超表示，辛辛苦苦经营了3年，“威力”的知名度逐渐提高，但如果不能从根本上解决现在企业面临的问题，即使再宏伟的目标也难以实现。而且，如果不转变现在这种局面，投入越多，其他品牌间接受益就越大，市场开拓的难度也越大。
渠道“手术”
除了假货猖行市场之外，威力洗衣机还面临更为可怕的渠道信心的恢复，其中，最为严重的就是售后服务的问题。
老威力在不经意间倒台，银兴和科龙的改组又没有成功，市场管理几年来近乎瘫痪，售后服务问题困扰着众多代理商，不可否认的是，很多代理商为此受伤极重。因此，在东菱威力刚刚启动时，很多代理商非常小心翼翼地试探性合作，害怕又来了一个“玩票”的企业。
2007年4月，刚刚加盟东菱威力不久的李明超推行了一套全新的运营模式——“厂商一体化”，厂家经营平台前移，资源前置给渠道商，让渠道商肩负起厂家在前台的职能，据称，新模式要掀起行业的“第四次渠道革命高潮”。显然，手术的焦点依然是行业最热的渠道变革。
“威力继承了品牌高知名度的优势，也承受了品牌低美誉度的风险，特别是历史遗留问题的重任。”李明超表示，“厂商一体化的实施，更为重要的是，商家和厂家绑成为一体了，推广、售后服务等都是成了代理商自家份里的事情，从而减少厂商之的沟通与磨擦。”
据李明超介绍，当时选择这种模式是基于资源整合方面的考虑，因为在更多的企业里，厂家有很庞大的营销队伍，代理商也有一个营销队伍，这两个营销队伍之间的力量有时不是朝同一个方向去的，有时候可能他是朝另一个方向的，在那种情况下，很难做到资源整合的效率。威力品牌新生一个非常重要的一点就是要把效率提高，在目前厂商一体化的模式下，企业的营销人员更多的是做好代理商的顾问和参谋这个角色，而不是主导和操作这个市场。
李认为，威力提出“厂商一体化”模式是对社会分工不同的认识，威力把自己定位为品牌供应商。对于市场前端的操作，如市场开拓、维护、市场推广、售后服务等，这些都由代理商来做，把代理商纳为一体，坚定不移地采用选择代理制这种方式来做，因为代理商对市场比企业更了解。
所以，李明超认为，企业要把市场操作方面的一些资源全部下放到代理商这个层面，就是把整个运作的资源全部前置，而不是像其他的企业把所有的资源把在自己手里，左边口袋一个，右边口袋一个，整个是博弈的过程，威力把资源前置给代理商，他们可能比威力做得更专业。而威力在这个一体化的过程之中，承担得更多的是品牌推广和产品研发这些责任。从而让分工做得详细，让大家做得更细致，做更加应该去做的事情。
创新研发
当一个老品牌开始面临“众叛亲离”——新顾客没兴趣，老顾客不想再次购买的尴尬处境时，品牌危机便出现了，这就是威力品牌目前面临的尴尬局面。在过去的一些年里，不管它的知名度曾经有多高，不管它曾经多么辉煌，威力品牌不可避免地走入了老化的宿命怪圈。
没有品牌能摆脱如此宿命，如同人有生老病死一样，任何品牌都会老化。对此，曾服务过美的、格力、TCL等知名品牌的李明超指出：“品牌老化并不能成其为阶段内品牌市场业绩下滑的借口，品牌经历了岁月的积淀之后，可能会是一个老品牌，可‘老’并不意味着没有活力，更不能成为业绩下滑的托词。”
李明超表示，其实摩托罗拉也是个老品牌，有着漫长的品牌历史，从第一任产品汽车收音机开始，摩托罗拉走过了一个漫长的产品更新与改造之路，可是直到今天，人们提起摩托罗拉，脑子里闪过的词不是陈旧、传统与迂腐，而是科技、时尚、个性、新锐与世界潮流。是什么让摩托罗拉历久弥新——岁月的积淀不仅没有让它饱染风尘，反而更添了几分大气、稳重与信赖，并且与它科技、新锐、时尚动感的品牌个性豪不冲突。
因此，李明超认为，“威力”与“摩托罗拉”，是两个刻意放在一起并举的极端例子，那种尖锐的反差是想反衬出威力新生的方向，因为一个老品牌如果出现业绩下滑的征兆，只能有两个原因，一是策略老化，二是品类老化，新生之路首要的就是先继承后再生。
显然，李明超深谙品牌之道。自加入威力以后，李明超就一直提到关于产品创新。李明超认为，产品创新首先是从产品研发的模式上有所创新，首先是从分析消费者的需求入手来做这个产品。当然，企业是不可能满足所有消费者所有的需求，只能满足部分消费者的一小部分需求，哪小部分需求是企业能够做到的，给予什么成本层面上可以做到的。
基于这种研发理念，威力品牌在短时期内打造出以太极水搓系列产品为代表的威力新一代产品阵营，并一举推出了太极水搓、水金刚、水精灵、水玲珑、威力水手等五大系列产品，六十多款新品机型。特别是威力具有双核动力的“太极水搓”产品研发成功，宣告了中国第五代洗衣机的诞生，这款业界唯一具有双核动力的洗衣机，所运用的逆向动力双波轮技术是威力全球独创的技术，彻底解决了洗衣机以前的缠绕问题，目前已经获得了三项国家专利，一举打破了国产洗衣机技术贫血的坚冰，在洗衣机行业树立起了新的行业技术标杆。
李明超认为，事实上，威力品牌在老百姓当中的形象，是一个低价、优质的产品，就是它还没有高端产品的形象出来，并且威力是靠双缸洗衣机起家的，在市场上都是传统的双缸洗衣机。因此，在这一点上威力要做的事情就是不断地了解消费者需求，引导消费者的需求，让消费者逐渐转到威力波轮全自动洗衣机，或者在滚筒洗衣机方面，通过继承双缸洗衣机的低端优势，再生中高端形象。
2007年12月中旬，随着威力第5000万台洗衣机下线，中国唯一被国家正式授予“洗衣机大王”称号的威力品牌也迎来了创立27年来的一场盛典，中山东菱威力电器有限公司整体搬迁至广东省中山市阜沙镇阜沙工业园。整个东菱威力工业园占地300亩，一期工程的厂房使用面积为12万平方米，全部生产线具备国际一流水平，包括洗衣机生产线、微波炉生产线、制冷产品生产线多达15条。
华南最大的洗衣机制造基地整体落户至威力阜沙工业园，为东菱威力快速跻身中国洗衣机行业一线阵营打下了坚实的基础，一个全新的威力形象正待破茧新生。
评论：品牌增量之路
从目前威力的情况来说，威力是在有步骤地做怎么解决老化后的新生问题，包括威力的品牌标志以及内涵方面，当然，威力更多的是在做内涵方面的拓展，如寻找核心竞争力在哪儿，对消费者的需求是否把握准确，这一点是企业成功的关键所在。
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，可以活到70岁。但当老鹰活到40岁时，它的爪子就开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，使它飞翔时感到吃力。这个时候，老鹰会努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，然后停留在那里，先是用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后再静静地等候新的喙长出来。它还会用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来，当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根根地拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，老鹰便重新开始了飞翔。对于老鹰而言，这是一个十分痛苦的更新过程，但正是这种痛苦让老鹰得以重生。
二次创业时期的“威力”人，特别喜欢这个带有哲学韵味的故事，也正是这个故事在不断地激励着“威力”人。 这个故事使威力人意识到，对于一个真正经得起时光磨砺和市场检验的品牌来说，暂时退出市场并不意味着品牌就此消亡。但要做一个像鹰一样有着顽强生命力的企业，就必须要像鹰一样经历其他动物难以忍受的折磨和痛苦！
对此，中国家电营销委员会副理事长、知名营销经理人洪仕斌指出，管理者所畏惧的，往往不是一些显性市场因素的改变，如目标消费者的媒体接触偏好、消费形态与行为等有所改变，他最害怕的是品牌定位的目标消费者本身。在没有进行科学而系统的目标消费者细分尝试之前，品牌管理者对自我品牌市场细分的感觉是模糊与不确定的，那是一块潜伏于海底的冰山，即使冰山已悄然移动，品牌管理者也会浑然不觉，直到有一天冰山浮出水面，撞击企业“船身”时，管理者才幡然醒悟，原来错不在策略、想法与技巧，而在于品牌的根基。
近年来，家电行业不断传出老品牌复出的消息。“香雪海”冰箱、“双鹿”牌冰箱、“水仙”牌洗衣机、“黄河”洗衣机、“申花”牌热水器、“华生”牌电扇、“上海”牌电视机、“红心”牌电饭煲和电熨斗等老牌家电享誉一时，这些以前的知名老品牌，有的已经沉睡，有的濒临消亡，如今在新资本的张力下又重新焕发出生机。
但一个老品牌真正要得以新生，管理者必须对自我品牌的未来增量路径进行解构，确认下一步是提升价格、销量、消费频次还是扩大产品消费的幅度，然后尝试着分析每一条路径实现的策略与策略实现的先后，甚至更进一步的，品牌管理者要思考，在老品牌所涵盖的自有产品下，是否该增加一些新的富有生命力的产品、副品牌或者子品牌，为老品牌提供更多可重获新生的空间。
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